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Begeisterung für das Unternehmensziel – Agilität bei Zalando

Wohl jeder von uns kennt die Zalando-Werbung, die Begeisterung in den Mittelpunkt stellt und sich durch Selbstironie auszeichnet. Hier ein Beispiel von vielen:

Im Rahmen der PM-Welt am 30.3.2017 in München kam ein Vortrag aus dem Hause Zalando. Wie das? Zalando hat eine beachtliche IT-Abteilung, wobei „Abteilung“ nicht das richtige Wort ist: es sind ungefähr 200 Teams mit Softwareentwicklung beschäftigt, viele davon auf 7 der insgesamt 11 Standorte des Unternehmens verteilt. 1.500 der insgesamt 11.000 MitarbeiterInnen gehören zu diesem Bereich.

Ich habe zwar nicht gekreischt vor Begeisterung, aber der Vortrag war überraschend und anregend, für mich einer unter den Top 3 dieses Kongresses.

Die Zalando-IT strebt „radikale Agilität“ an. Erstaunlicherweise gibt es auch in diesem jungen Unternehmen (gegründet 2008) schon Altlasten in Form eines monolithischen Systems, das nun in Mikroservices zerlegt wird.

Was ist radikale Agilität bei Zalando? Zunächst dazu ein Bild:

Das sind natürlich viele Schlagworte, in so einem Unternehmen muss sich auch die IT reklamig präsentieren. Aber dazu gibt es auch drei konkrete Prinzipien, die für alle anwendbar sind.

 

  1. Purpose: Wir richten uns am Unternehmensziel aus. Dieses lautet: Reimagine fashion for the good of all. Auch wenn es um die Entwicklung einzelner Features geht, soll sich jeder Entwickler bewusst sein, dass alles letztlich zu diesem Ziel beitragen muss. Jede kleine Entscheidung und erst recht jede größere Entscheidung muss im Gesamtkontext beurteilt werden.
  2. Mastery: Jeder Mitarbeiter (und natürlich gilt das, wie alles hier auch für jede Mitarbeiterin) muss danach streben, (insbesondere, aber nicht nur) technische Kompetenzen zu entwickeln und Best Practices  anzuwenden, zu entwickeln und zu verbreiten. Gute Leistungen und ständige Verbesserungen werden erwartet und durch eine intensive Feedback-Kultur gefordert und gefördert.
  3. Autonomie: „Trust instead of Control“ ist ein Leitsatz. Das bedeutet für die Teammitglieder aber auch, Verantwortung zu übernehmen für das, was man tut, die Hierarchie herauszufordern, in Netzwerken denken. Experimentieren bei der Umsetzung der Unternehmensziele (siehe Prinzip 1).

In der Diskussion gab es einige Überraschungen, als es um praktische Details ging. Kostenschätzungen im Voraus sind eine Orientierung, aber keine Vorgabe. Priorität hat immer der Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele, natürlich wird nach höchstmöglicher Effizienz gestrebt, aber diese wird durch das Prinzip 2 adressiert, nicht durch einen aufwändigen Planungs- und Budgetierungsprozess.

Projektaufträge gibt es bei Projekten, an denen mehrere Abteilungen mit widersprüchlichen Erwartungen beteiligt sind. Sie beschränken sich allerdings auf eine Roadmap und Meilensteine. Abhängigkeiten werden eher high level dargestellt und im Vordergrund steht das Commitment zu einem gemeinsamen Ziel. Dazu gehört viel Kommunikation und die Vortragende, Valentine Vierne, konnte deutlich machen, dass ihr Job vor allem darin besteht, mit allen immer wieder zu reden, Informationen weiter zu tragen, Kontakte herzustellen und Missverständnisse zu korrigieren.

Am Ende jedes Projektes steht eine Retrospektive mit den Punkten „Team issues & suggested improvements“ sowie „External issues & suggested improvements“. An diesen Retrospektiven können und sollen auch „Gäste“ teilnehmen, seien es Anwender, Mitglieder des Managements oder andere relevante Stakeholder. Das ist Teil der Kommunikations- und Feedback-Kultur, die als einer der zentralen Erfolgsfaktoren gesehen wird.

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