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„Dafür bin ich nicht zuständig!“

Mein Blutdruck ist stabil und im Idealbereich. Aber wenn ich diesen Satz höre, dann steigt er blitzartig an. Zuständigkeit ist ein Begriff aus der Verwaltung, dort verliert er allerdings seit vielen Jahren stetig an Bedeutung. Man muss nicht mehr vom Schalter 1 zum Schalter 5 wechseln und dann wieder zurück zu Schalter 1, wenn man z.B. einen Reisepass braucht, es wird an einer Stelle erledigt. „One Face to the Customer“ gilt zu Recht als Maxime des Kundenkontaktes. Wenn ich also in einem Projekt diesen Satz höre, dann herrscht hier offenbar ein Denken, das wir alle überwunden haben sollten.

Natürlich gilt: Man muss auch Nein sagen können und man soll sich nicht für alles verantwortlich fühlen. Das ist richtig und als Selbstschutz auch notwendig. Aber wenn Rollendefinitionen in Projekthandbüchern und Projektaufträgen vor allem dazu verwendet werden, um klar zu stellen, wofür man nicht verantwortlich ist, dann läuft etwas grundlegend schief.

Was ist die Alternative? Ich selbst verwende das Wort Zuständigkeit überhaupt nicht, ich spreche immer von Verantwortung. Der Unterschied ist manchmal gering, meist aber entscheidend.

Zunächst die Frage, was versteht man unter „Verantwortung“? Ich sehe das als die Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass Zusagen eingehalten werden. Wenn das einmal nicht gelingt, dann ist man also daran schuld? Ja, so könnte man es ausdrücken. Wenn man sich aber als dafür verantwortlich sieht, ist das auch „nur“ ein anderes Wort, es macht aber einen großen Unterschied. Darüber, wie die Wortwahl das Ergebnis einer Kommunikation beeinflusst, habe ich an anderer Stelle schon mehr geschrieben, daher gehe ich hier nicht näher darauf ein.

Verantwortung übernehmen heißt, für die Durchführung vereinbarter Arbeiten in der festgelegten Weise zu sorgen und notwendige Entscheidungen in verbindlicher und umsetzbarer Form herbeizuführen. Ob man eine Aufgabe selbst erledigt oder diese delegiert bzw. einem anderen Teammitglied überträgt oder einen Dienstleister damit beauftragt, hängt von der Situation ab, ändert aber nichts an der persönlichen Verantwortung.

In einem Projekt gibt es typische Rollen und mit jeder Rolle ist ein bestimmtes Paket an Verantwortung verbunden.

Projektauftraggeber tragen die Verantwortung dafür, dass der Projektauftrag klar formuliert ist, dass die Machbarkeit des Projektes gegeben ist,  die notwendigen Ressourcen für die Projektrealisierung in der vereinbarten Weise zur Verfügung stehen und auf gravierende Änderungen der Rahmenbedingungen und Ziele mit angemessenen Anpassungen des Projektauftrages reagiert wird.

Projektleiter tragen die Verantwortung dafür, dass alle notwendigen Aufträge an das Projekt und innerhalb des Projektes erteilt, verstanden und akzeptiert werden und bei Abweichungen des Projektablaufes vom Plan geeignete Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden.

Teilprojektleiter tragen die Verantwortung dafür, dass ein klarer Auftrag für das Teilprojekt erteilt wird und die für dessen Realisierung notwendigen Aufgaben im Teilprojekt auftragsgemäß wahrgenommen werden. Gleiches gilt für Arbeitspaketverantwortliche.

Projektmitarbeiter (damit auch Projektleiter und Teilprojektleiter) tragen die Verantwortung dafür, dass die Aufgaben der Arbeitspakete bzw. Teilprojekte, an denen sie beteiligt sind, auftragsgemäß im Sinne der Ziele des Gesamtprojektes erfüllt werden. In besonderem Maße – aber nicht nur – gilt dies für jene Aufgaben, die sie persönlich übernommen haben.

Eng verzahnt mit der Übernahme von Verantwortung ist der Umgang mit Information. Hier gilt für mich folgende Regel: Information ist grundsätzlich (a) eine Holschuld für jeden, der eine Information braucht und (b) eine Bringschuld für jeden, der eine Information besitzt.

Das Prinzip der Holschuld wäre überflüssig, wenn jeder wüßte, was andere an Informationen benötigen und rechtzeitig daran denken würde, diese weiterzugeben. Da dieses Prinzip der Bringschuld selbst bei bestem Willen aller Beteiligten nie lückenlos funktioniert, ist es notwendig, einen solchen Überschuss an Informationspflichten vorzusehen.

Jedes Ergebnisdokument, jede Präsentation und jede sonstige Information ist so zu gestalten, dass der Inhalt für die Adressaten der Information verständlich ist. Es darf die „Übersetzung“ von Informationen in die eigene Problem-, Kenntnis- und Interessenslage nicht bewusst auf den Informationsempfänger übergewälzt werden (es bleibt immer noch genug an unabsichtlichen Verständnisbarrieren). Dabei sind alle Aspekte der Kommunikation zu berücksichtigen, inbesondere die Handlungsaufforderung. Diese muss explizit formuliert werden und dazu gehört auch die Benennung der dafür verantwortlichen Person. Wenn diese noch nicht festgelegt werden kann, dann die Nennung jener Person, die dafür sorgt, dass jemand gefunden wird, der die Aufgabe übernimmt.

Dazu gehört auch, dass in jedem Mail eine klare und gesondert hervorgehobene Aussage enthalten ist, welche Aktivität man von den Empfängern erwartet (Stellung nehmen, durchführen, genehmigen, weitergeben, …).  Ausführliche Informationen ohne konkrete Handlungsaufforderung an die Adressaten dienen meist nur dem Abwälzen von Verantwortung („Sie haben diese Information ja per Mail erhalten, aber nicht reagiert“).

Aber auch hier gelten Bring- und Holschuld ergänzend: Wer eine Information nicht versteht, nicht erkennen kann, was erwartet wird, hat die Pflicht, sofort nachzufragen.

Schriftlichkeit ist zwingend, wenn damit Effizienz und Verbindlichkeit des Informationsaustausches gefördert werden. Das ist öfter der Fall als man mag, denn wer schreibt schon gerne Protokolle. Trotzdem gilt: Keine Besprechung ohne Ergebnisprotokoll oder einer für alle nachvollziehbaren und akzeptierten Ergebnisdokumentation!

Ein weiterer Schlüsselfaktor für die erfolgreiche Wahrnehmung von Verantwortung ist der Umgang mit Terminen.  Jede Verzögerung treibt den Projektaufwand in die Höhe, in der Bauwirtschaft gilt die Gleichung: Bauzeit = Baukosten. Das Problem sind die vielen kleinen Verzögerungen, die sich zu einer großen Gesamtverzögerung hochschaukeln. Termintreue ist daher in jedem Teilbereich die oberste Maxime. Das ist die zentrale Botschaft der Critical Chain Methode (CCPM) und die Praxis zeigt, dass die strenge Termindisziplin in jedem Arbeitspaket der Schlüssel für die Termindisziplin des Gesamtprojektes ist.

Das heißt für jedes einzelne Teammitglied: Reicht die eigene Arbeitskapazität nicht aus, um eine Aufgabe termingerecht und in der geforderten Qualität zu bewältigen, so muss jedes Teammitglied, egal in welcher Rolle, rechtzeitig für Zusatzkapazitäten sorgen (dafür in Betracht zu ziehen sind in dieser Reihenfolge: gegenseitige Hilfe im Arbeitspaket bzw. im Teilprojekt, Hilfe aus anderen Teilprojekten oder extern). Dass dafür ein Instanzenweg über Projektleitung und oft sogar Projektauftraggeber notwendig ist, enthebt nicht der Pflicht, alles daran zu setzen, die notwendigen Korrekturmaßnahmen zu initiieren. „Dafür bin ich zuständig“ und „Ich habe ja gleich gesagt, dass das unrealistisch ist“ sind keine akzeptablen Argumente in einer erfolgsorientierten Projektkultur.

Es gibt sowohl „haupt“- als auch „nebenberufliche“ Projektmitarbeiter. Es ist Aufgabe jedes Teilprojektleiters, darauf zu achten, dass das Arbeitsvolumen in angemessener Weise, insbesondere in bewältigbarer Weise, verteilt wird.

Es ist wichtig, dass Projektmitarbeiter mit geringerem Zeitanteil den Bezug zum Projekt nicht verlieren. Dafür eignet sich z.B. eine Steuerung des Projekteinsatzes in intensive, begrenzte Phasen mit Unterbrechungen. Es ist Aufgabe der hauptberuflichen Projektmitarbeiter, auf die wirksame Einbindung der mit geringerem Zeitanteil am Projekt Beteiligten zu achten.

Verantwortung gilt allerdings auch für die eigene Person. Denn: Gute Leistungen erfordern gute Leistungsfähigkeit. Wer zuviel arbeitet, gefährdet nicht nur die eigene Gesundheit und die sozialen Kontakte (Familie, Freunde), sondern auch die Qualität seiner Arbeit. Freizeit und Urlaub sind daher notwendig und unverzichtbar, müssen allerdings unter Berücksichtigung der Projekterfordernisse und Termine geplant und mit dem Projektleiter abgestimmt werden. Wenn es „brennt“ (insbesondere also wenn ein kritischer Termin gefährdet ist), muss im Projekt mit vollem Einsatz gearbeitet werden. Wer dies auch dann tut, wenn es nicht brennt, hat keine Reserven mehr für die wirklichen Notfälle.

Was immer man auch tut und richtig macht: Fehler kommen vor. Wie verträgt sich das mit der Null-Fehler-Philosophie, für die ich eintrete? Null-Fehler ist die Grundeinstellung, Fehler werden nicht einfach hingenommen, sondern sie werden so schnell und so wirksam wie möglich korrigiert. Am Beispiel von Softwareprojekten hier mehr zu diesem Thema.

Wenn ein Problem auftaucht, das die Aufgabenerfüllung behindert, muss jeder, der dies erkennt, sofort nach einer Lösung suchen, die die Zielerreichung sichert. Wer ein Problem erkennt, dass nicht ihn selbst, sondern einen anderen Projektmitarbeiter bei dessen Aufgabenerfüllung behindern könnte, hat ebenfalls die Pflicht, aktiv zu werden, indem er den Betroffenen zum frühestmöglichen Zeitpunkt informiert.

Verantwortung ist also keine Frage der Abgrenzung, sondern der Bündelung aller Kräfte im Dienste des Projekterfolges insgesamt. Denn: Entscheidend für die Beurteilung des Projektes ist der Gesamterfolg. Niemand kann Erfolg haben, wenn andere im Projekt erfolglos sind. Es gibt letztlich nur den gemeinsamen Erfolg, der zählt. Je größer der gemeinsame Erfolg, umso größer kann der persönliche Erfolg jedes Einzelnen sein. Wenn ich mich also abgrenze, meinen persönlichen Erfolg maximiere, ohne links und rechts zu blicken, werde ich langfristig nicht erfolgreich sein können. Das bezahle ich mit Stress und letztlich einer Einbuße an Lebensqualität. Und dafür ist jeder selbst verantwortlich (und meinetwegen auch zuständig ;-).

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