in Engpassorientierung, Erfolgskriterien, Methoden

Ashby’s Gesetz ist keine gute Leitlinie für die Praxis

Immer wieder und in verschiedenen Kontexten wird W. Ross Ashby’s „Gesetz der erforderlichen Vielfalt“ zitiert und ich habe noch nie einen Widerspruch vernommen. Ich habe Ashby’s Buch „Einführung in die Kybernetik“ schon vor langer Zeit gelesen und viel daraus gelernt. Das so viel zitierte Gesetz (Kapitel 11/6) hat mich natürlich damals sehr beeindruckt und überzeugt. Aber bald hatte ich mit den daraus gezogenen Schlussfolgerungen meine Probleme und diese wurden immer größer.

Warum ist das wichtig und vor allem, was hat das mit unseren konkreten Herausforderungen beim Management von Projekten zu tun? Ich meine, dass die Schlussfolgerungen ausgesprochen irreführend sind und dass damit der Erfolg von Projekten gefährdet wird. Es ist also nicht nur mein ganz persönliches Verständnisproblem, es geht um gravierende praktische Konsequenzen.

Beginnen wir  an der Quelle. Ashby bezieht sich auf die Spieltheorie und er beschreibt die Situation zweier Spieler R und D. Wenn D einen Spielzug macht, muss R entscheiden, mit welchem Spielzug er entgegnet. Die Anzahl der möglichen Spielausgänge hängt nun davon ab, wie groß die Anzahl möglicher Spielzüge von D ist und wie weit es R gelingt, diese Vielfalt zu reduzieren, so dass idealerweise nur die Ergebnisse eintreten, in denen er der Sieger ist. Wenn immer nur ein Ausgang möglich ist, egal was D tut, wo wäre die Vielfalt der Ergebnisse auf ihr absolutes Minimum reduziert, nämlich auf 1. Wenn R zwei verschiedene Spielzüge zur Verfügung hat, so kann er die Vielfalt der Ergebnisse bestenfalls auf die Hälfte der Möglichkeiten reduzieren. Das Gesetz lautet: „Wenn also die Vielfalt in den Ergebnissen auf eine festgelegte Zahl oder auf einen festgelegten Bruchteil von D’s Vielfalt verringert werden soll, dann muss R’s Vielfalt zumindest auf das notwendige Minimum ansteigen. Nur Vielfalt in R’s Zügen kann die Vielfalt der Ergebnisse senken“. Und einige Absätze weiter der Satz, den alle zitieren: „Nur Vielfalt kann Vielfalt zerstören“.

Dass der letzte Satz so nicht zutreffen kann, sollte eigentlich sofort auffallen. Nehmen wir eine Fliege als Beispiel, die einen komplizierten Kurs fliegt. Es genügt ein gezielter Schlag mit der Fliegenklappe (eine Aktion mit sehr geringer Komplexität), um die Bewegungsvielfalt der Fliege ein für allemal zu zerstören. Das Beispiel werden manche als hanebüchen klassifizieren, aber es bringt uns auf den entscheidenden Punkt. Wollten wir die Vielfalt der Positionen der Fliege relativ zu uns reduzieren, so müssten wir genau so beweglich sein wie die Fliege und ihr auf dem Fuß folgen. Wenn man also im gleichen Regelwerk agiert wie das Gegenüber (um von der unglücklichen Fliege zu abstrahieren), dann gilt Ashby’s Gesetz. Wenn aber ein Spieler das Paradigma wechselt, verliert es seine Gültigkeit.

Das Gesetz der erforderlichen Vielfalt gilt, wenn alle innerhalb des gleichen Ziel- und Regelsystems agieren. Auch das Ziel des Spieles ist wichtig. Nehmen wir ein reales Spiel wie Tennis oder Fußball. Im Tennis gibt es immer einen Sieger und einen Verlierer, im Fußball kann es auch ein Remis geben. Akzeptiert man die Maximierung der Anzahl an Siegen und die Minimierung der Anzahl an Niederlagen als Ziel, so ist die Vielfalt der Ergebnisse drastisch reduziert. Erfolge im Fußball sind sowohl mit einem komplexen Kurzpassspiel möglich (Tiki-Taka, wir erinnern uns an die Erfolge des FC Barcelona) wie auch mit einer Defensivstrategie (Catenaccio, damit war Inter Mailand einst sehr erfolgreich). Tiki-Taka wird man wohl eher mit dem Attribut „Vielfalt“ assozieren, nur kann man diese Vielfalt mit einer deutlich weniger vielfältigen Spielweise „zerstören“, wie seit einiger Zeit empirisch zu beobachten ist.

Nun aber genug der Analogien, wenden wir uns unserem Handlungsfeld zu. Würde man Ashby’s Gesetz so interpretieren, wie es alle mir bekannten Business-Autoren tun, dann müsste ein komplexes, durch Vielfalt an möglichen Ergebnissen gekennzeichnetes Projekt durch eine entsprechend komplexe Projektorganisation bewältigt werden. Bleiben wir kurz in der Terminologie von Ashby: Ein komplexes Projekt ist durch eine Vielfalt an Einflussfaktoren und Ergebnissen (einschließlich aller relevanten Zwischenergebnisse) gekennzeichnet. Dem begegnet man durch eine komplexe Projektorganisation (Matrix ist da immer eine gute Idee), eine Vielzahl an genau definierten Arbeitspaketen, detaillierte Terminpläne mit Meilensteinen, Abhängigkeitsmatrizen, Risikokatalogen, Controllingreports etc. etc. Erkennt man Abweichungen vom Plan, so wird darauf mit noch komplexeren Strukturen und Prozessen reagiert, denn: Nur mit Komplexität kann man Komplexität beherrschen (wenn wir das irreführende Wort zerstören ersetzen).

Aber: Damit tappen wir doch genau in die Falle, die Paul Watzlawick in seiner „Anleitung zum Unglücklichsein“ so treffend beschrieben hat: „Mehr desselben“. Er sieht darin „eines der erfolgreichsten und wirkungsvollsten Katastrophenrezepte, das sich auf unserem Planeten im Laufe der Jahrmillionen herausgebildet und zum Aussterben ganzer Gattungen geführt hat (S. 28)“.

Ich habe es schon so oft erlebt: Werden die Termine nicht gehalten, wird die Terminplanung verfeinert und das Controlling ausgebaut. Einmal musste ich, als Krisenmanager kurzfristig eingesprungen, zweimal pro Woche die Einhaltung von ca. 50 Detailterminen reporten, zum Arbeiten blieb entsprechend weniger Zeit. Erst nach einigen Wochen gelang es mir, das auf einmal pro Woche zu reduzieren und nach einigen Zwischenerfolgen konnten wir auf zweiwöchige Iterationen umstellen, über deren Ergebnis berichtet wurde. So kamen wir auch zum Erfolg. Wir haben also auf die Vielfalt der Projektherausforderungen (viele Termine hielten nicht oder konnten nicht garantiert werden) mit einer Reduktion der Komplexität reagiert. Luhmann hat ausführlich dargelegt, dass genau die Reduktion von Komplexität die entscheidende kulturelle Leistung darstellt. Angesichts des erdrückenden Umfangs seiner Publikationen möchte ich hier auf ein Schlüsselwerk verweisen, wo er Vertrauen als Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität darstellt. Für unseren Kontext gilt z.B., dass Vertrauen in die Kompetenz des Projektteams eine deutliche Reduktion der Kontrollmechanismen erlaubt und umgekehrt.

Betrachten wir agile Vorgehensmodelle, so fällt auf, dass diese deutlich weniger komplex organisiert sind als klassisch geführte Projekte. Die fixe Taktung von Iterationen, das Herunterbrechen der gesamten Arbeitslast auf eine Backlog-Liste von User-Stories, der Verzicht auf Erfolgskontrollen durch Bekanntgabe von Fertigstellungsgraden (anstatt dessen dient die Auslieferung von funktionierender Software am Ende jeder Iteration als einzig relevantes Fortschrittsmaß) sind Beispiele für radikale Vereinfachungen. Dabei sind aber gerade agile Vorgehensmodelle geschaffen worden, um Projekte abzuwickeln, die sich durch hohe Komplexität (Moving Target) auszeichnen. Der Erfolg gibt ihnen recht. Die Erfolgsrate großer Softwareprojekte ist bei Anwendung agiler Methoden deutlich höher als bei „klassischen“ Vorgehensmodellen, umso mehr, je größer (und damit wohl auch komplexer) das Projekt. Das ist der klare Befund der Standish Group. Hier dazu die Grafik (leider schwer lesbar), mehr und besser lesbar dazu hier:

Zusammengefasst: Auf Komplexität der Aufgabenstellung kann man mit erhöhter Komplexität der Projektorganisation reagieren. Das ist allerdings keine gute Idee. Besser ist es, dieser Komplexität mit einfachen, aber wirkungsvollen Strukturen zu begegnen. Das kann Scrum als besonders unkomplexe, weil streng vordefinierte Abwicklungsmethode sein. Es kann XP sein, mit einer besonders einfachen Intervention: Lasse Anwender und Techniker direkt zusammenarbeiten. Es kann auch Lean, Kanban oder DSDM sein. Dazu habe ich in einem anderen Blogpost eine Übersicht mit Linkliste gegeben.

Ist Ashby’s Gesetz also falsch? Nein! Mit Ashby’s Gesetz verhält es sich genau so wie mit den Gesetzen der Physik. Das Fallgesetz etwa besagt, dass eine Feder und eine Bleikugel gleich schnell zu Boden fallen. Im Alltag können wir dieses Phänomen nicht beobachten, denn das Gesetz gilt so nur im absoluten Vakuum. Ashby’s Gesetz gilt nur innerhalb eines geschlossenen Regelsystems mit fixen Zielgrößen. Das wird bei den gängigen Schlussfolgerungen, die für die Praxis gezogen werden, übersehen. Das wiederum führt zu negativen Konsequenzen. Keep it simple ist auch eine zu indifferenzierte Empfehlung; es kommt darauf an, eine geeignete Vereinfachung zu finden. Agile Vorgehensmodelle sind dafür ein Beispiel.

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Kommentar

  1. Leider stimme ich Ihnen nicht zu.
    Ich nehme als Ausgangspunkt das Cynefin-Modell https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework. Hier ist sauber zwischen *kompliziert* und *komplex* zu unterscheiden: Im Komplizierten lässt sich planen, im Komplexen nicht. Daher adressieren auch verschiedene Vorgehensweisen die beiden Kontexte: Projektmanagement adressiert den *komplizierten* Kontext, agile Vorgehensweisen den *komplexen*. Damit sind dann beide auch nicht vergleichbar …
    Ja, Sie haben Recht: Ashby’s Law ist nur auf *komplexes* anwendbar. Und genau da brauchen wir es auch: Wir wollen komplexe Aufgaben lösen. Dazu brauchen wir Vorgehensweisen, die eine höhere Komplexität haben als die Aufgabe (Ashby’s Law). Genau das sind agile Vorgehensweisen: Komplex! Ein Minimum an Rahmen verbunden mit Selbstorganisation. Und das funktioniert gut, wo es passt. Agilität passt eben nur im *komplexen*.