in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Methoden, Praxistipps, Unternehmenskultur

Reibung erzeugt Energie – Erfolgreiches Konfliktmanagement Kreativität

Sowohl die Zusammenarbeit wie auch Konflikte gehören zu unserem täglichen Leben. Meist wird Zu­sammenarbeit als wünschenswerter Idealzustand angesehen, Konflikte hingegen als unerwünschte Störung, die unbedingt zu vermeiden ist.

Meiner Meinung nach sollte man Kooperation und Kon­flikt als zwei Seiten derselben Medaille sehen. Das Problem sind nicht die Konflikte an sich, sondern vielfach die Art, wie mit ihnen umgegangen wird. Reibung erzeugt Energie. Konflikte können zu kreativen, neuen Lösungen führen, die eine Organisation flexibel und anpassungsfähig werden lassen – können aber auch zersetzend wirken und ein Projekt oder ein ganzes Unternehmen zum Scheitern bringen. Entscheidend für diese unterschiedlichen Auswirkungen ist die Fähigkeit der Beteiligten, Konflikte konstruktiv zu bewältigen. Aber was ist „konstruktiv“ und wie macht man das?

Es mag Naturtalente der Konfliktbewältigung geben, aber selbst Talente profitieren von Wissen, es gibt ja bekanntlich nichts Praktischeres als eine gute Theorie (so Kurt Lewin).

Wir beschäftigen uns hier nicht mit inneren Konflikten, wenn ich mich z.B. zwischen zwei Alternativen entscheiden muss, die beide große Vorteile, aber auch große Nachteile haben. Das fällt in die Rubrik Entscheidungstechnik, wenn man es rational betrachtet, in die Rubrik Mentaltraining, wenn man die emotionale Seite betrachtet. Empfehlenswert ist es, beide Aspekte gleichermaßen zu berücksichtigen, aber darüber an anderer Stelle mehr.

Wir sprechen hier davon, wenn verschiedene Personen Handlungsalternativen vertreten, die ihnen als un­vereinbar erscheinen und einander an der Verwirklichung dieser Alternativen zu hindern suchen. Nehmen wir eine typische Projektsituation: Soll man den Termin verschieben oder nicht? Soll man ein Feature zur Realisierung frei geben, ganz streichen oder auf eine spätere Projektphase verschieben?

Es gibt zwei grundlegend verschiedene Konfliktarten 

Es ist eine grundlegende Weichenstellung für das Konfliktmanagement, die Art des aktuellen Konflikts zu erkennen. Konkret: Ist es ein ein Zielkon­flikt oder ein Methodenkonflikt? Damit es nicht zu einfach wird, gibt es natürlich auch Mischformen, aber dazu später.

Ein Zielkonflikt liegt vor, wenn z.B. externe Projektmitarbeiter an einer Aufstockung des Budgets interessiert sind und daher für die Erweiterung des Scope und die Verschiebung des Termins eintreten. Manche IT-Unternehmen beschäftigen bekanntlich professionelle Claim-Manager, die jedes Ereignis im Projekt darauf abklopfen, ob sich daraus eine Erhöhung der Auftragssumme ableiten ließe.  Auf der anderen Seite steht z.B. der Auftraggeber und der interne Projektleiter, die daran interessiert sind, die im Projekt gebundenen Ressourcen so schnell wie möglich frei zu bekommen, um ein anderes, wichtiges und dringendes Vorhaben umzusetzen.

Damit es nicht so ausschaut, als wären immer die Externen die Bösen, ein anderes Beispiel, ebenfalls aus der Praxis: die internen Mitarbeiter sehen den Auswirkungen des Projektes zur Einführung eines neuen IT-Systems mit Skepsis entgegen; sie erwarten sich dadurch Effizienzsteigerungen und damit Personaleinsparungen und mehr Stress. Sie sind daher daran interessiert, die Produktivsetzung möglichst zu verzögern. Daher werden Features gesucht und gefunden, die man glaubhaft als unverzichtbar darstellen kann. Durchaus oft auf der gleichen Seite die Claim-Manager eines IT-Dienstleisters, auf der anderen Seite wiederum Auftraggeber und interner Projektleiter,

Das sind Interessensgegensätze, denen man ins Auge blicken muss. Sie sind unangenehm, moralisch vielleicht fragwürdig, aber meist legitim und jedenfalls oft existent und wirksam.

Ein Methodenkonflikt liegt vor, wenn die Kontrahenten ein gemeinsames Ziel haben, jedoch unterschiedliche Vorstellungen vertreten, wie dieses Ziel erreicht werden kann bzw. soll. Wieder aus Praxis: Alle wollen Termin und Budget halten, aber die einen meinen, dies durch ein striktes Wasserfallmodell am sichersten zu erreichen, die anderen meinen, dass ein agiles, iteratives Vorgehen dafür am besten geeignet ist.

Oder viel banaler, aber häufig. Soll mit regelmäßigen Meetings gearbeitet werden oder geht es in Einzelarbeit mit Meetings, die anlassbezogen vereinbart werden, besser?

In allen genannten Fällen ist es nicht offensichtlich und zweifelsfrei entscheidbar, welche Methode die bessere ist. Es kommt auf so viele situationsspezifische Faktoren an, dass auch Erfahrungen aus anderen Projekten keine sichere Basis für eine Entscheidung bieten.

Manchmal tarnen sich auch Zielkonflikte als Methodenkonflikte. Das Drängen auf ein genaues und verbindliches Pflichtenheft und die Abwehr eines iterativen Vorgehens kann auch dadurch motiviert sein, dass Claim-Manager damit rechnen, auf diese Weise durch Change-Requests die Budgetvorgaben später auszuhebeln. Der Vorschlag klingt aber vordergründig sehr überzeugend und kommt auch dem Kontrollbedürfnis des Managements entgegen („Wir wollen endlich wissen, was Scope des Projekts ist und was nicht und was es kosten wird!“). Wer wagt hier zu widersprechen ohne sich dem Verdacht auszusetzen, Planungssicherheit und Verbindlichkeit nicht ernst zu nehmen. Aber es kann auch umgekehrt sein, das iterative Vorgehen ist der Hebel, um mit einer „Salami-Taktik“ die eng gewordenen Budgetvorgaben aufzubrechen oder ist schlicht Ausfluss des Versuchs, sich auf nichts festlegen zu müssen, weil das mit Mühen und Unbequemlichkeiten verbunden ist.

Es ist offensichtlich, dass der Weg zur Konfliktbewältigung unterschiedlich sein wird, je nachdem, ob es einen Zielkonflikt oder einen Methodenkonflikt gibt. Für eine Konfliktbewältigung ist daher Klarheit über die Konfliktur­sachen wichtig.

Es gibt zwei typische Konfliktursachen

Konflikte können dadurch entstehen, dass den Konfliktbeteiligten unterschiedliche Informationen vorliegen oder dass sie von unter­schiedlichen Wertvorstellungen ausgehen und an sich gleiche Infor­mationen unterschiedlich beurteilen.

Ziele und Vorstellungen darüber, wie ein Ziel erreicht werden kann, können durch unterschiedliche Informationen zum gleichen Problem bei den Konfliktpartnern zum Konfliktgegenstand werden. Die Konfliktursache sind Informationsfaktoren. 

Die Konfliktursache können aber auch unterschiedliche Wertvorstellungen sein. Nehmen wir z.B. eine ausgeprägte egozentrische Grundeinstellung, die darauf abzielt, stets möglichst viel für sich heraus zu holen, auch wenn das zu Lasten anderer geht. Wenn Menschen mit dieser Grundeinstellung z.B. auf Betriebsräte treffen, dann gibt es einen lupenreinen Wertkonflikt: Wahrung der Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an guten Arbeitsbedingungen gegen Ergebnismaximierung bis ans Limit der Belastbarkeit der Betroffenen.

Konflikte, die aus unterschiedlichen Wertvorstellungen der Beteiligten resultieren, sind gefährlich, schwer zu kontrollieren und schwer zu lösen. Das weiß jeder, der die Sprengkraft religiöser Konflikte beobachtet, wozu wir in vielen Weltgegenden leider auch heute noch Gelegenheit haben. Es ist aber nicht so lange her, dass auch in Mitteleuropa heftige Religionskriege ausgetragen wurden und die Ära des Nationalsozialismus war ja auch von fundamentalen Wertdifferenzen geprägt. Letzten Endes kann man nur auf einen „Deal“ hinarbeiten, bei dem jede Seite von der Durchsetzung ihrer Wertvorstellungen Abstriche macht. Das ist ja das Wesen einer liberalen Gesellschaftsordnung und der historisch gesehen bisher erfolgreichste Versuch, Wertkonflikte zu entschärfen. Dies ist ein Blog über Projektmanagement und wir wollen diesen Verweis auf politische Konflikte nur dazu verwenden, um das Wesen von Wertkonflikten zu verdeutlichen und nicht weiter darauf eingehen.

Innerhalb von Unternehmen und innerhalb von Projekten gibt es natürlich auch unterschiedliche Wertvorstellungen, die Brisanz ist allerdings deutlich geringer; wer sich mit den vorherrschenden Wertvorstellungen gar nicht identifizieren kann, wechselt das Unternehmen bzw. verlässt das Projekt. Unterschiedliche Wertvorstellungen führen zu unterschiedlichen Führungsstilen, beeinflussen den Umgang mit Informationen, bestimmen die Grenzen der gewählten Maßnahmen, wofür und in welchem Ausmaß also gilt der Grundsatz: „Der Zweck heiligt die Mittel“.

Tom DeMarco u.a. beschreiben sehr anschaulich typische Verhaltensmuster in Projekten. Zwei Typen geben diesem großartigen Buch den Titel: „Adrenalin Junkies & Formular Zombies“. Ein paar Zeilen aus der Beschreibung der „Adrenalin-Junkies“ helfen uns bei der Analyse weiter: „Adrenalin-Junkies sind davon überzeugt, dass die beste Art, Arbeit zu erledigen, definitiv nicht in sorgfältiger Planung besteht, sondern einfach darin, so schnell wie möglich zu arbeiten – egal was. Diese Arbeitsweise setzt verzweifelte Dringlichkeit mit effektiver Leistung gleich. … Teams, die jedes Wochenende am Arbeitsplatz erscheinen, gelten mehr als Teams, die einer geregelten Arbeitszeit nachgehen“ (a.a.O., S. 4).

Auf den ersten Blick repräsentieren Adrenalin-Junkies eindeutig ein bestimmtes Wertsystem. Das wird auch durch Aussagen nahegelegt, wie z.B.: „Wenn Sie zu denjenigen gehören, die nicht ständig Überstunden leisten und keine hektische Betriebsamkeit ausstrahlen, sind Sie ‚keiner von uns‘. … Unheroischer Einsatz gilt schlicht als nicht akzeptabel“ (ebenda). 

Wenn man genauer hinschaut, erkennt man, dass differente Werte das Resultat von Erfahrungen sind, also letztlich auch auf Informationsfaktoren beruhen, die allerdings über längere Zeit wirksam waren. Wer in seiner Projektarbeit regelmäßig Manager erlebt hat, die Adrenalin-Junkies sind, dem fehlt die Erfahrung, dass Projekte auch ohne Hektik erfolgreich sein können. Obwohl es so ist, dass gerade diese hektische Betriebsamkeit die Probleme verursacht, als deren Lösung sie sich ausgibt.

Über lange Zeit kumulierte Erfahrung lässt sich nicht mit ein paar Worten ändern, es braucht entsprechend starke Impulse, die sowohl Wissen als auch Emotionen wirksam adressieren. Beispiele von Projekten, in denen ein optimales Gleichgewicht von Planung und Flexibilität herrscht, in dem möglichst viel nach klaren und stabilen Regeln abläuft und dazu genügend Raum für die Reaktion auf unerwartete Ereignisse bleibt, sind der wirkungsvollste Impuls, solche Wertvorstellungen ins Wanken zu bringen und für neue Werte zu öffnen. Systematische Entwicklung der Unternehmenskultur als unterstützendes Umfeld wird für den langfristigen Erfolg wohl unabdingbar sein. Aber damit sind wir schon bei der Therapie, bevor wir noch die Diagnose vervollständigt haben.

Konflikte nutzen gerne Tarnkappen

Für den Umgang mit Konflikten ist ein weiteres Phänomen wichtig, das besonders in hierarchisch gegliederten Organisationen auftritt: die Konfliktverschiebung. Wenn ein Konflikt zwischen zwei Personen nicht ausgetragen wird, weil z.B. einer der beiden hierarchisch niedriger steht und negative Konsequenzen befürchtet, kann dieser unterdrückte Konflikt in einer anderen Situation Triebfeder eines Konfliktes sein.

So kann z.B. eine Meinungsverschiedenheit über die Leistungsbewer­tung zwischen einem Vorgesetzten und einem unterstellten Mitarbei­ter nicht ausgetragen werden, weil der Mitarbeiter weitere schlech­te Beurteilungen befürchtet. Im Zusammenhang mit Überstunden kann sich dieser Konflikt, jetzt mit einem neuen Inhalt, wieder entzünden. In diesem Fall wurde der Konflikt auf einen weniger be­drohlichen Inhalt „verschoben“. Wir sprechen in diesem Fall von einer Konfliktinhaltsverschiebung.

Andererseits kann dieser Mitarbeiter, der sich über eine seiner Meinung nach ungerechte Leistungsbeurteilung ärgert, einer Auseinandersetzung mit seinem Vorgesetzten aber aus dem Weg geht, die Beurteilung eines Kollegen kritisieren. Hier wird dann der soziale Konflikt mit einem „stellvertretenden“ Konfliktpartner ausgetragen. Entsprechend bezeichnen wir diese Art der Konfliktverschiebung als Konfliktadressatenverschiebung.

Diese beiden Formen der Konfliktverschiebung können die Analyse eines Konfliktes und auch seine konstruktive Bewältigung erschweren. Auch den Konfliktbeteiligten ist dieser Mechanismus nicht immer be­wusst. Ergänzend zur Analyse der Konfliktursachen ist also auch zu untersuchen, ob der Gegenstand eines Konfliktes überhaupt jener ist, den man auf den ersten Blick erkennt.

Wir fassen also zusammen:

Die Notwendigkeit einer Konfliktanalyse, in der festgestellt wird, ob Ziele oder Methoden, Werte oder Informationen bei einem Konflikt die Ursache sind, sollte deutlich geworden sein. Wer diese Fragen stellt, hat schon einen großen Schritt zum erfolgreichen Konfliktmanagement getan.

Wenn differente Ziele die Hauptursache sind, dann muss ein Interessensausgleich gesucht werden. Wie dieser aussehen kann, ist eine Frage der Strategie, der Entwicklung eines möglichen Lösungsszenarios mit Bandbreiten, in der Mathematik spricht man von einem Lösungsraum. Was potenzielle Lösungen sind, die von allen Beteiligten akzeptiert oder zumindest hingenommen werden, kann man nicht a priori festlegen, das wird sich im Verlaufe des Konfliktes ändern. Es können neue Optionen dazu kommen und bisher in Betracht gezogene Szenarien ausscheiden.

Sind Zielkonflikte Ausdruck von unterschiedlichen Wertvorstellungen, ist die Kompromissfindung schwieriger, wahrscheinlich auch stärker emotional belastet als bei Zielkonflikten, die eher sachlicher Natur sind.

Ein Beispiel für eher sachlich begründete Zielkonflikte: Ist es möglich, den vorgegebenen Termin zu verschieben oder hat das für das Unternehmen derart katastrophale Folgen, dass man alles daran setzen muss, den Termin zu halten. Fast immer ist eine Terminverschiebung eine Frage des Ausmaßes und der flankierenden Maßnahmen. Aber das gilt nicht immer: Als Projektmanager eines Projektes zur Umstellung der Anwendungslandschaft eines Finanzdienstleisters auf den Euro stand der Termin 1.1.2002 nicht zur Disposition, andernfalls hätte das Unternehmen seine Geschäftstätigkeit einstellen müssen und das hätte man nicht überlebt. Es war übrigens ein Projekt, in dem die Entscheidungsfindung besonders gut funktionierte und auch das Teamwork nach Anfangsproblemen hervorragend war. Es gab einfach einen Punkt weniger, an dem sich Konflikte hätten entzünden können.

Ein Zielkonflikt kann Ausdruck einer Werthaltung und nicht sachlich begründet sein, wenn z.B. das Management „aus Prinzip“ keine Terminverschiebung akzeptieren will. Dann hat die Auseinandersetzung um die Terminfrage eher den Charakter einer Gehorsamkeitsprüfung, was in der Hundedressur angebracht ist, unter Menschen allerdings zu heftigen emotionalen Verwerfungen führt. Es ist ja deutlicher Ausdruck mangelnder Wertschätzung und fehlenden Vertrauens und das geht an die Substanz sozialer Beziehungen. Professionelles Konfliktmanagement muss versuchen, diese Emotionen zu dämpfen und mit aller Konsequenz die Frage zu klären, mit welchen Mitteln die strikte Vorgabe erfüllt werden könnte. Wenn es wirklich nicht geht, dann wird sich diese Erkenntnis früher oder später auch bei den Auftraggebern durchsetzen. Dass auf dem Weg dahin viel verbrannte Erde produziert wurde und das Klima der Zusammenarbeit im Projekt nachhaltig beschädigt wurde, ist allerdings sehr wahrscheinlich.

Der einzige, wirkungsvoll und ohne negative Nebeneffekte einsetzbare Hebel zur Konfliktlösung sind die Informationsfaktoren. Geht es um einen Methodenkonflikt, so ist das ohnehin der direkte Weg und wird von allen Beteiligten wahrscheinlich leicht akzeptiert werden.

Der Weg zur Konfliktlösung oder zumindest Deeskalation durch Arbeit an den Informationsfaktoren besteht aus folgenden Schritten:

  1. Lösen wir die Alternativen von Personen, sprechen wir nicht von Ihrem und meinem Vorschlag, sondern von Vorschlag A und Vorschlag B. Diese Technik ist der Kern der Harvard-Methode zur Konfliktbewältigung (siehe Link am Ende des Beitrages).
  2. Einigen wir uns auf Kriterien, nach denen wir Alternativen bewerten wollen.
  3. Sammeln wir alle Informationen, die uns eine Entscheidung anhand dieser Kriterien erlauben.
  4. Bewerten wir die Alternativen gemeinsam.
  5. Akzeptieren wir, dass die Alternativen nachjustiert werden können. Manchmal müssen auch die Kriterien verändert werden, das ist natürlich mit Vorsicht zu handhaben, darf aber auch nicht völlig ausgeschlossen werden. Man wird durch die Auseinandersetzung mit den Alternativen klüger und sollte das nutzen.
  6. Wiederholen wir Schritt 1 bis 5 immer wieder.
  7. Wenn die Konfliktlösung unter den unmittelbar Beteiligten nicht gelingt, holen wir eine möglichst neutrale, jedenfalls aber von allen als integer und kompetent eingeschätzte Person als Konfliktberater hinzu. Ich halte das Konzept der Mediation für zu starr, um in zeitkritischen Situationen zu einem guten Ergebnis zu kommen, aber einige Grundregeln sollten von jedem Konfliktberater beachtet werden, vor allem das Gebot der „Allparteilichkeit„. Wiederholen wir Schritt 1 bis 5 unter diesen Bedingungen immer wieder.

Und wenn das alles nichts nützt? Traurige Nachricht am Ende: Nicht alle Konflikte können konstruktiv gelöst werden. Auch Ärzte müssen akzeptieren, dass sie an der Heilung eines Patienten scheitern, Anwälte, dass sie ihrem Mandanten nicht zum Erfolg verhelfen können usw. Dann ist Schadensbegrenzung das einzige Mittel, das bleibt. Sorry, that’s life! Shit happens.

Wie man diese Analyse einsetzen kann, um Strategien des Konfliktmanagements zu entwickeln, habe ich hier beschrieben.

Die Buchempfehlung am Ende:

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