in Führung, Methoden, Praxistipps

Was macht erfolgreiche Führung aus?

Projektmanagement wird oft als administrative Aufgabe verstanden, ich kenne einige Unternehmen, die diese Leistung als Commodity sehen und regelmäßig zukaufen. Bei der Auswahl der Projektmanager wird meist darauf geachtet, dass diese zertifiziert sind, in Österreich ist das meist eine Zertifizierung nach IPMA, international dominiert natürlich die Zertifizierung durch PMI. Die Professionalisierung des Projektmanagements, die mit diesen Standards und den darauf aufbauenden Zertifizierungen einher geht, ist grundsätzlich zu begrüßen. Allerdings rückt dabei oft der Bezug zum Projektinhalt  in den Hintergrund und das sehe ich sehr kritisch, denn „Content is King„!

Ebenfalls ein Defizit ist aber auch das Fehlen von Führungskompetenz in Projekten, auch das eine Funktion, die ein externer Projektmanager nur in Ausnahmefällen erfolgreich wahrnehmen kann. Der Unterschied zwischen Management und Leadership sollte immer beachtet werden: Projektmanagement ist delegierbar, Projektleadership nicht.

Was macht nun erfolgreiche Führung aus? In der aktuellen Ausgabe (Mai/Juni 2017) des Harvard Business Review wird über eine aktuelle Studie berichtet, die 4 Faktoren identifiziert, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften unterscheidet. Die Autoren sind Personalberater und die Datenbasis sind ca. 17.000 Assessments von Führungskräften auf Geschäftsleitungsebene.

Was sind diese 4 Erfolgsfaktoren?

  1. Schnell und klar entscheiden („Deciding with speed and conviction“)
  2. Ergebnisorientierung („Engaging for impact“)
  3. Proaktiv handeln („Adapting proactively“)
  4. Zuverlässigkeit („Delivering reliably“)

Die Bedeutung dieser Faktoren ist nicht überall gleich, in Branchen mit hoher Veränderungs- und Innovationsrate ist Faktor 3 (Proaktivität) wichtiger als in weniger dynamischen Branchen. Nicht alle erfolgreichen Führungskräfte sind in allen 4 Faktoren stark, aber die besonders erfolgreichen weisen häufiger mehrere positiv ausgeprägte Faktoren auf. Insgesamt am höchsten ist die Wirkung des Faktors 4 (Zuverlässigkeit).

Betrachten wir nun die Faktoren etwas genauer:

Erfolgsfaktor 1 kann man kurz und pointiert so zusammenfassen: Schnell entscheiden ist wichtiger als richtig entscheiden. Dazu der frühere CEO von Greyhound Stephen Gorman, der das Unternehmen durch einen Turnaround geführt hat: “A bad decision was better than a lack of direction. Most decisions can be undone, but you have to learn to move with the right amount of speed.” Kluge, aber langsame Entscheidungen werden zu Engpässen, dieser Stil strahlt auf alle Mitarbeiter aus, siw werden auch immer vorsichtiger und langsamer in ihren Entscheidungen. Dieser kumulative Effekt verursacht enorme Kosten.

Erfolgsfaktor 2 betont die essenzielle Bedeutung des Stakeholder-Managements. „We found that strong performers balance keen insight into their stakeholders’ priorities with an unrelenting focus on delivering business results“. Allerdings scheuen gerade erfolgreiche Führungskräfte nicht vor Konflikten zurück, wenn diese zur Erreichung der gewünschten Ziele notwendig sind. Ihre Akzeptanz stützt sich nicht auf Wohlfühlfaktoren, sondern auf das Vertrauen der Stakeholder, mit ihnen erfolgreich zu sein. Wichtige Stakeholder sind auch die Mitarbeiter, die Auswahl und Förderung der richtigen Mitarbeiter ist Teil dieses Erfolgsfaktors

Erfolgsfaktor 3 betont die Bereitschaft, als notwendig erkannte Änderungen rasch und bereitwillig zu vollziehen anstatt sich auf etablierte und bewährte Regeln zurückzuziehen. Aber gerade deswegen versuchen solche Führungskräfte auch, sich auf Veränderungen frühzeitig vorzubereiten. „Most CEOs know they have to divide their attention among short-, medium-, and long-term perspectives, but the adaptable CEOs spent significantly more of their time—as much as 50%—thinking about the long term. Other executives, by contrast, devoted an average of 30% of their time to long-term thinking“.

Erfolgsfaktor 4 betont Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit von Führungskräften als Vorteil gegenüber High-Performern, deren Spitzenleistungen als wahrscheinlich nicht nachhaltig eingeschätzt werden. In diesem Erfolgsfaktor ist allerdings auch das aktive Management der Erwartungen der Stakeholder inkludiert. Unrealistische Erwartungen von Stakeholdern müssen vermieden oder nötigenfalls korrigiert werden, auch wenn das manchmal weh tut. Zuverlässigkeit in diesem Sinne ist also nicht als Opportunismus und bedingungslose Anpassungsbereitschaft zu verstehen. Dazu gehört auch ein hoher Grad an Organisation: „CEOs who ranked high on reliability employed several other tactics as well. Three-quarters of them were rated strong on organization and planning skills. They established business management systems that included a cadence of meetings, dashboards of metrics, clear accountability, and multiple channels for monitoring performance and making rapid course corrections. Most important, they surrounded themselves with strong teams“.

Was lernen wir daraus für das Management von Projekten? Es ist ganz einfach: Jeder dieser Erfolgsfaktoren trägt auch dazu bei, Projekte erfolgreich zu führen. Mein Eindruck ist, dass zu viele Projektmanager den Erfolgsfaktor 4 (Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit) hoch gewichten und auch erfüllen, die anderen drei aber zu gering gewichten. Erfolgreiche Führung erfordert allerdings, mehrere, möglichst alle diese Erfolgsfaktoren einzusetzen.

 

Schreibe einen Kommentar

Kommentar